47 Jahre blaue Uniform: 17 Jahre und drei Monate Bundesmarine, danach fast 30 Jahre Lufthansa – Rolf Stünkel (Crew VII/72) ging den Weg vom Tornado-Piloten zum Airbus-Kapitän. Zwei Arbeitgeber, zwei Welten? Auf dem Papier ja, im Alltag erstaunlich oft nein.
Wenn ich heute darüber nachdenke, wie viel „Navy“ in meinem fast drei Jahrzehnte währenden Berufsleben als Lufthansa-Pilot steckte, muss ich schmunzeln. Vieles, was ich bei der Marine gelernt hatte, war für den späteren Job als „Busfahrer“ geradezu maßgeschneidert.
Als ich 1989 als Tornado-Pilot die Marine verließ und bei der Lufthansa in Frankfurt als Copiloten-Anwärter anheuerte, hatte ich gleich die ersten Déjà-vus. Der Rechnungsführer erledigte die Reisekostenabrechnung, dann ging es in die Kleiderkammer. Dunkelblauer Zweireiher, weiße Hemden, Krawatte, Mantel, Schal, Handschuhe, Mütze mit blauem Bezug wurden ausgegeben, dazu der legendäre schwarze Pilotenkoffer. Meine drei Streifen reichten jetzt nur noch halb um den Ärmel. Die Knöpfe waren blau statt vergoldet.
Im Bürogebäude wähnte ich mich abermals bei der Marine. Zahllose „Korvettenkapitäne“ (Copiloten), Flugkapitäne und Flugingenieure liefen dort herum. Es wimmelte nur so von blauen Uniformen. Auch die Hierarchie war marineähnlich. Es gab Flottenchefs für die einzelnen Flugzeugtypen, verantwortlich für Hunderte Piloten. Der Umgangston war höflich. Wenn der Einsatzplaner während der Bereitschaft im Morgengrauen anrief und verkündete: „Sie fliegen in einer Stunde nach Moskau“, entsprach das allerdings einem Einsatzbefehl.
Lage, Auftrag, Durchführung: Passagiere und Fracht sicher von A nach B zu bringen, war unser Job. Ich saß in der Nahrungskette ganz unten, als Trainee und Second Officer auf der Boeing 737. Mein Alltag bestand aus mehreren Ketten von Flügen, die bis zu fünf Tage Abwesenheit bedeuteten.
In der Airline zählt die Standardisierung. Allein in der Boeing-737-Flotte arbeiteten zu meiner Zeit rund 1.000 Piloten. Jahrelang saßen deshalb völlig unbekannte Kollegen neben mir. Jeder musste sich darauf verlassen können, dass der andere im entscheidenden Moment das Richtige tat.
Das funktionierte erstaunlich gut nach Verfahren, die ich bereits aus der Marine kannte. Checklisten wurden Punkt für Punkt abgearbeitet, Kommandos exakt gegeben und quittiert, Notverfahren immer wieder im Simulator trainiert. Unterhalb von 10.000 Fuß herrschte „Sterile Cockpit“-Atmosphäre, es durfte nur noch über Dienstliches gesprochen werden.
Das Crew Resource Management (CRM) war in der Militär- und Zivilfliegerei längst etabliert. Es strukturiert Kommunikation, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung innerhalb der Besatzung.
Wie wichtig das ist, lernte ich als Kapitänsanwärter auf die harte Tour.
Eines Tages leuchtete im Simulator kurz nach der Entscheidungsgeschwindigkeit V1 bei einem simulierten Triebwerksbrand die Feuerwarnung auf. Wir setzten den Start wie vorgeschrieben fort und arbeiteten die FIRE-Checkliste ab. Doch die Warnung blieb bestehen.
Nach den CRM-Regeln hätte nun ein kurzer strukturierter Entscheidungsprozess folgen müssen. Stattdessen entschied ich spontan und eigenmächtig: Wir landen gleich wieder am Startflughafen.
Erst jetzt wurde mir klar, dass ich in meine alte Rolle als Starfighter-Pilot verfallen war. Ich hatte als Kapitän allein entschieden, ohne ein Wort mit meinem Copiloten zu reden. Dass die simulierte Evakuierung überhaupt klappte, war ein Glücksfall – in der Hektik hätten wir auch die falschen Türen öffnen können. Der Ausbilder war sauer. Ich musste eine Extrastunde im Simulator verbringen. Dort lernte ich einen Satz, der mich für den Rest meiner Karriere begleiten sollte:
Wenn eine Entscheidung ansteht, frage erst einmal den Copiloten: „Was sagst du dazu?“
Wie bei der Navy bedeutete Autorität als Kapitän eben nicht, immer das erste Wort haben zu müssen. Gute Inputs gehen sonst verloren. Auch Manöverkritik kannte ich von den Marinefliegern. Dort wurden ohne Blick auf den Dienstgrad nüchtern Licht und Schatten einer Mission besprochen.
Vom Starfighter zum „Bus“
Hatte ich im Starfighter allein entscheiden und innerhalb von Sekunden aus einem ruhigen Reiseflug eine Kurve mit fünf G machen können, waren nun Kapitän, Kabinencrew und viele Passagiere an Bord. Passagierkomfort war wichtig, ebenso die Kommunikation – ob bei einer Begrüßung, Turbulenzen oder einer ärgerlichen Verspätung. Im Alltag blitzte trotzdem gelegentlich Marine-Feeling auf. Einige Kameraden waren bei der Airline gelandet, darunter drei aus meiner Fliegerstaffel in Jagel. Einer flog einmal mit mir in „Formation“, diesmal allerdings mit zwei Airbussen und ein paar Minuten versetzt, von München nach Seoul. Dort machten wir mit unseren Crews ein schönes Gruppenfoto.
Mitunter saßen Ex-Marineangehörige mit mir im Cockpit oder im Simulator, vom Schnellbootfahrer bis zum Starfighter-Piloten. Über dem Nordatlantik war sogar Zeit für „Rees an Backbord“.
Mir gefiel der trockene, geradezu marinetypische Humor der Crews.
Einmal entdeckte mein Kapitän bei einem jungen Steward vor dem Abflug einen winzigen dreieckigen Ohrstecker. Zu Beginn meiner Laufbahn waren Ohrstecker oder Tattoos bei Piloten und männlichen Flugbegleitern streng verpönt. „Sie übernehmen die weitere Vorbereitung, ich fahre mit dem Mann mal eben zum Kabinendienst“, sagte er zu mir.
Als die beiden zurückkamen, war der Ohrstecker verschwunden.
Das Erscheinungsbild des Vorgesetzten war nicht minder wichtig. Eines Tages erzählte mir ein Kapitän von einer Begegnung mit einem anderen B-737-Kapitän im Untergeschoss unseres Bürogebäudes. Der Mann war gerade von einer Motorradtour gekommen und noch komplett in Lederkleidung und Stiefeln. Mein Chef fand das Outfit so anstößig, dass er ihm einen Zettel ins Postfach legte: „Für uns beide ist die Firma zu klein.“
Der erste Eindruck bei der überwiegend weiblichen Kabinenbesatzung spielte eine wichtige Rolle. Man kannte sich schließlich nicht und hatte im Briefing nur wenige Minuten Zeit füreinander, war aber gerade in Notsituationen aufeinander angewiesen. So achteten wir Piloten besonders auf Schuhputz und korrekten Sitz der Uniform. Nachlässigkeiten gaben Punktabzug und erlaubten Rückschlüsse auf die Kompetenz – vor allem, wenn es um Zwischenfälle mit Passagieren ging. Und die gab es öfters.
Eines Tages meldete sich ein ausgesprochen kräftiger niederländischer Steward über das Cockpit-Interphone: Hinten im Flugzeug sei gerade eine Prügelei im Gange. Der Kapitän meinte nur seelenruhig: „Melden Sie uns, wenn wir zwischenlanden müssen.“
Keine fünf Minuten später rief der Steward wieder an: „Alles erledigt.“
Mein Kapitän nickte zufrieden. Der Steward hatte die Kontrahenten zur Vernunft gebracht. Niemand wollte in ihrer Haut stecken.
Gelegentlich musste ich als Kapitän einen randalierenden Passagier nach der Landung abführen lassen. Einmal war es ein Schlagersänger, der gerade an einem TV-Casting teilnahm. Nach meiner schriftlichen Stellungnahme bei der Konzernsicherheitszentrale meinte der Mitarbeiter nur trocken: „Gut, dass Sie ihn haben verhaften lassen. Der kann sowieso nicht singen.“
Was bleibt?
Mein persönliches Fazit: Bei der Airline sind die Flugzeuge größer, die Besatzungen internationaler und der Dienst unregelmäßiger. Gelassenheit ist hier wie dort wichtig. Und egal, ob im Kampfflugzeug oder nach 13 Stunden Flug im Airliner: Auf den letzten Metern zählt bei der Landung nur noch Hand- und Fußarbeit- Dreihundert Zeugen schauen zu, wie der Flieger bei starken Turbulenzen im Mistwetter aufsetzt – egal, wie viele goldene Streifen man auf der Schulter trägt.
Rolf Stünkel
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